Les défis de l’écoute pour le gestionnaire

 

Le rôle ultime du gestionnaire est d’amener les employés sous sa responsabilité à bien jouer leur propre rôle opérationnel, de façon à atteindre les objectifs fixés et à remplir la mission de l’organisation. Son rôle est donc fortement axé sur le relationnel visant l’action. Or, qui dit relations humaines dit communication.

 

Dans sa thèse doctorale intitulée The Nature of Managerial Work, Henry Mintzberg, grand penseur du management, calcule qu’un gestionnaire passe 85 % de son temps à communiquer avec ses collègues : 30 % à parler et 45 % à écouter. L’écoute est donc l’activité la plus importante du rôle de gestionnaire.

 

Tout ce temps d’écoute attentive doit être bien investi. Pourquoi? Pour avoir accès aux informations qui permettront de prendre les meilleures décisions selon les risques et contraintes du moment.

 

Le gestionnaire compétent doté d’une bonne écoute créera un sentiment de confiance chez les employés. Ceux-ci auront confiance qu’il les soutiendra dans leur travail lorsqu’ils en auront besoin. Ils auront aussi confiance qu’il saura les écouter quand ils auront un problème qui affecte leur travail.

 

Bien que cette confiance soit importante pour faciliter l’engagement des employés, le gestionnaire doit être vigilant pour éviter les pièges de l’écoute. Nous étudierons ici deux d’entre eux : la trappe de l’empathie et la manipulation psychologique.

 

Piège numéro 1 : la trappe de l’empathie

 

La trappe de l’empathie consiste pour le gestionnaire à se plonger dans le vécu psychologique de l’autre au point d’en oublier toute possibilité d’amélioration. Cette trappe l’enferme dans la dimension personnelle de la communication et l’amène à oublier son rôle, qui n’est pas d’être un confident ou un psychologue pour les employés, mais de s’assurer que chacun puisse trouver des solutions, lorsqu’il y a un obstacle, pour atteindre les objectifs fixés.

 

Il n’est pas interdit au gestionnaire d’offrir une écoute réconfortante à un employé qui souffre, mais la priorité doit toujours être de réfléchir à comment cette situation affecte les opérations et l’atteinte des objectifs. Le gestionnaire qui écoute un employé qui lui confie un vécu émotionnel doit savoir mettre ses limites en termes de ressources aidantes, de temps et de rôles.

 

Limites en termes de ressources aidantes :

Le gestionnaire doit faire une distinction entre les problèmes personnels et professionnels. Est-ce un problème lié au travail? Là, il peut aider l’employé. Est-ce un problème personnel? L’employé doit alors être référé à d’autres ressources.

 

Limites en termes de temps :

L’entretien avec l’employé ne doit pas trop empiéter sur le temps de travail. Le gestionnaire devrait limiter l’entretien à 15 ou 30 minutes. L’entretien ne devrait  certainement jamais dépasser 1 heure parce que plus le temps s’écoule, plus le gestionnaire glisse dans un rôle qui n’est pas le sien. Si l’employé a besoin de se confier davantage, le gestionnaire peut toujours lui suggérer de poursuivre l’entretien lors de la prochaine pause, sur l’heure du dîner, ou après le travail.

 

Limites en termes de rôles :

L’entretien avec l’employé a pour but ultime de permettre à celui-ci de continuer à jouer son rôle dans l’organisation. Mais si le problème de l’employé est de nature personnelle, le gestionnaire doit référer cette personne à une ressource professionnelle spécialisée (psychologue, travailleur social, conseiller financier ou matrimonial, etc.)

 

Le gestionnaire doit rechercher un équilibre entre les besoins individuels et organisationnels, mais il ne peut malheureusement pas faire passer les besoins personnels avant les besoins organisationnels.

 

Comme nous l’avons dit, le gestionnaire n’est ni un confident, ni un psychologue : il est un gestionnaire! Il prend le temps d’écouter l’employé pour lui faire sentir que son besoin émotionnel a été entendu, mais aussi pour l’amener à se responsabiliser par rapport à sa vie, au rôle qu’il a à jouer dans l’organisation et à comment sa situation impacte les opérations.

 

Le gestionnaire doit poser les questions suivantes : Te sens-tu capable de travailler en ce moment? As-tu besoin de prendre une pause pour te remettre de tes émotions? As-tu besoin d’être remplacé? Ou avais-tu juste besoin d’en parler? Il sera ensuite possible de réorganiser le travail en respectant l’état émotionnel de l’employé.

 

Piège numéro 2 : la manipulation psychologique, ou la charge émotive comme source de pouvoir

 

Une des fonctions du gestionnaire est de faire les évaluations de rendement et les avis disciplinaires. Il faut par nécessité aborder des sujets difficiles lors de ce genre de rencontres, où l’employé peut devenir émotif. Celui-ci peut se mettre à pleurer, à crier ou à devenir injurieux. Ces éclats émotifs ont le pouvoir de déstabiliser le gestionnaire. Ils peuvent donc servir à l’employé de tactiques psychologiques (conscientes ou inconscientes) pour saper le pouvoir qu’a le gestionnaire de recadrer ou de réprimander. Si celui-ci succombe à ces tactiques et décide, par exemple, de reporter l’entretien, il n’est plus en train de bien jouer son rôle dans l’organisation.

 

L’émotion, dans un contexte d’autorité, tend à devenir un jeu de pouvoir. C’est pourquoi le gestionnaire doit faire preuve d’intelligence émotionnelle pour offrir une bonne qualité d’écoute sans que cette même écoute ne devienne un talon d’Achille. Mais il doit surtout être capable de mener à terme son intervention, malgré le jeu émotif.

 

Cela ne veut pas dire être rigide et arrêter d’écouter. Le gestionnaire doit être empathique et adapter ses mots et le rythme de l’entretien de façon à animer un processus favorable à la bonne entente et à l’élaboration de solutions gagnantes pour tous.

 

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Pour poursuivre la réflexion et développer votre écoute et votre savoir-être émotionnel en tant que gestionnaire :

 

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