Il y a quelques années, j’ai été embauché comme commis dans un commerce au détail. J’ai accepté cet emploi parce qu’il n’y avait pas de travail dans mon domaine et parce qu’il faut bien gagner sa vie.
Ayant été élevé dans une culture de l’honneur, de l’ardeur au travail et du respect de l’autorité, je donnais mon 100 % au travail. Mon père m’avait inculqué cette doctrine : « Si tu fais quelque chose, fais-le bien, ou ne le fais pas. Ton honneur exige que tout ce que tu fais reflète l’homme de qualité que tu es. » Je n’avais jamais questionné cette façon de penser. Elle me semblait aller de soi.
Mais le comportement de mes nouveaux collègues m’a rapidement fait réaliser que, non, cette façon de penser n’allait pas de soi. J’étais tombé dans un milieu de travail où, me semblait-il, les employés en faisaient le moins possible. En essayant de comprendre cette nonchalance collective, je me suis demandé si elle pouvait être due à un manque de rigueur du patron, qui déteindrait sur ses employés. Peu importe, je jugeais qu’il était de mon devoir de lui donner mon 100 %. C’est ce que j’ai fait.
Mes supérieurs ont rapidement reconnu mon professionnalisme, ma diligence, mon respect sans compromis des procédures et mon amour du travail bien fait. Cinq mois seulement après mon embauche, j’ai été promu à un poste de gérance. J’étais très fier de cette promotion. Non seulement avais-je été promu, mais je l’avais été avant certains de mes collègues qui travaillaient là depuis plusieurs années.
Ma satisfaction a été de courte durée. Les choses se sont immédiatement mises à mal aller pour moi.
J’étais convaincu qu’il me suffirait d’offrir un exemple d’excellence et de bien organiser le travail de mon équipe pour que mes subalternes donnent leur 100 %, comme moi. Sous ma direction, chacun savait exactement ce qui était attendu de lui ou elle en termes de travail à accomplir et, pourtant, le travail n’était pas fait, ou il était fait à moitié. Je ne comprenais pas le manque d’engagement de mon équipe. Dans ma tête, il devait suffire que je donne un ordre pour qu’il soit obéi, vu que j’étais dans une position d’autorité. Mes ordres me semblaient légitimes : ils visaient toujours (et seulement) la bonne marche des opérations de l’entreprise, ils ne dépassaient jamais la description de tâches ni les capacités des employés, ils tenaient toujours compte de leur sécurité et de leur dignité, étaient toujours donnés avec courtoisie, et je n’ordonnais jamais à personne d’accomplir une tâche que je n’aurais pas moi-même été prêt à accomplir.
Mais malgré mon professionnalisme et mon fair-play, je n’ai pas réussi à tirer de mon équipe plus que n’avait réussi le patron lui-même. J’étais convaincu que mon échec n’était pas dû à ma façon de gérer, que je jugeais irréprochable, mais plutôt à la mauvaise volonté, voire même à une possible jalousie, de mes subalternes.
Après 2 ans et demi à échouer à mobiliser les employés malgré mes meilleurs efforts, j’ai donné ma démission en me promettant de ne plus jamais accepter un poste de gestion de personnel.
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Depuis que je travaille chez KI-AI! Conseils RH et que je me familiarise avec la philosophie d’intervention de Patrick Dufault (le patron), je comprends de plus en plus les raisons de mon échec en tant que gérant. Je me dis aussi que si mon ancien patron m’avait offert une formation ou du coaching en leadership et gestion d’équipe, ça m’aurait évité beaucoup de stress, de frustrations et d’échecs.
Entre autres choses, je découvre aujourd’hui que l’autorité ne suffit pas. On ne peut plus diriger les gens comme un général dirige ses soldats, c’est-à-dire en donnant simplement des ordres, en récompensant l’excellence et en punissant la désobéissance. Je suis né dans une culture qui n’existe plus et, en tant que gérant, il aurait fallu que je reconnaisse et accepte cette réalité.
Beaucoup d’entreprises préfèrent embaucher leurs gestionnaires à l’interne et promeuvent donc leurs employés les plus performants, comme dans mon cas. Or, de nos jours, être excellent dans ses fonctions d’employés et connaître par cœur les normes et procédures de l’entreprise n’est plus garant du succès en tant que gestionnaire.
Dans le contexte actuel, être gestionnaire demande des compétences complètement distinctes de celles des employés à gérer, des compétences non seulement techniques, mais surtout relationnelles. Il faut avoir de l’intelligence émotionnelle, bien communiquer verbalement et non verbalement, comprendre les dynamiques de groupe, tenir compte des sensibilités de chacun, adapter son style de gestion à chaque situation et employé, savoir mobiliser les gens à partir de ce qui les motive intérieurement, et bien plus encore!
Heureusement, il existe des formations et du coaching qui permettent de développer ces compétences et de transformer des gestionnaires en véritables leaders.