Leadership et changement : principes fondateurs de la « courbe en U »
Dans le premier article de cette série, nous avons abordé les différences entre le rôle du gestionnaire et le rôle du leader.
Le rôle du gestionnaire est de gérer des ressources et de maintenir le cap sur les objectifs. Il agit dans un contexte connu et doit contrôler les écarts. Il a un titre formel établi par les décideurs de l’organisation. Lorsqu’une organisation est confrontée à l’inconnu, c’est là que le leader émerge et entre en jeu. Le rôle informel de ce dernier est de créer du sens lorsque la situation devient floue.
Qu’est-ce qui provoque le flou? Les changements de procédure, d’organisation ou de politique. Le leader va permettre au changement de devenir une opportunité d’inventer des façons de faire nouvelles, mieux adaptées à un contexte nouveau.
La théorie U d’Otto Scharmer nous permet de concevoir le changement au sein d’une organisation comme étant une « courbe en U ». Au commencement de la courbe, en haut à gauche, nous nous trouvons dans un contexte connu. La courbe « sombre » ensuite dans l’incertitude, pour ensuite « remonter » vers un contexte réinventé. Chez KI-AI Conseils RH, nous avons transposé sur la « courbe en U » les styles de leadership énumérés par Daniel Goleman dans Primal Leadership: Unleashing the Power of Emotional Intelligence. Cela nous permet d’identifier quel style de leadership est le plus approprié à chaque étape d’un changement dans une organisation.
Une organisation amorce une transition lorsqu’on réalise que les façons de faire établies ne fonctionnent plus, soit à cause d’une urgence, soit par manque d’expertise. Cela crée une confusion qui peut paralyser l’action. C’est là qu’un « leader champion » peut agir en sauveur en mettant rapidement en œuvre une solution adaptée au contexte immédiat. Le « leader champion » offre un leadership d’urgence qui permet à l’organisation de se sortir rapidement d’une situation difficile. Par contre, il faut éviter le piège de faire d’une solution d’urgence et de la dépendance à un « leader champion » qui règle les problèmes pour nous un nouveau mode d’opération, tout simplement parce qu’un tel modèle n’est pas optimal pour le long terme.
Lorsque le « leader champion » n’arrive pas à régler seul les problèmes, il faut unir les efforts de tous pour réussir à atteindre les objectifs fixés. C’est là qu’un « leader collaboratif » peut amener l’équipe à se mobiliser et stimuler l’énergie pour que tous retroussent leurs manches et s’engagent, malgré les tensions augmentées par le contexte.
Lorsque le groupe n’arrive pas à rencontrer les exigences du contexte, la confusion grandit et le doute s’installe face aux procédures, aux valeurs, aux objectifs et aux outils. Il faut alors se permettre une remise en question et clarifier le « quoi? », le « comment? » et surtout le « pourquoi? », afin d’épurer les mécanismes organisationnels et conserver uniquement ce qui fonctionne. Ce processus d’épuration ne peut pas devenir un mode d’opération permanent; il doit mener à l’établissement d’un nouveau modèle qui soit significatif, et c’est là que le « leader visionnaire » entre en jeu. Ce leader ramène son équipe à l’essentiel et propose un nouveau modèle, né des expérimentations qui ont eu lieu précédemment. La vision de ce leader est portée sur l’avenir sans toutefois oublier le passé, parce que le passé est aussi fait de succès. Habituellement, le « leader visionnaire » fait comprendre à son équipe que la réalité est plus complexe que ce que le modèle organisationnel avait laissé supposer. Pour avoir une vision globale de cette complexité, il faut entendre le plus de points de vue possible.
Le « leader participatif » facilite une recherche de nouvelles façons de faire et aide son équipe à comprendre et à s’approprier pleinement ce qui a été découvert collectivement.
Une fois que chaque membre de l’équipe s’est approprié les nouvelles façons de faire, le « leader coach », doté de maturité émotionnelle et professionnelle, aide ses collègues à se développer dans le nouveau contexte. Il est celui qui rappelle à tous ce sur quoi on s’est entendus dans la phase participative de la « courbe en U ». Ce leader n’a pas besoin d’user de son autorité puisque la nouvelle façon de faire a été établie par consensus. Ça, c’est bien sûr en théorie et dans les meilleurs des cas, en présupposant que les gens avec qui on travaille sur une période suffisante soient les mêmes que ceux avec qui nous nous sommes entendus sur les nouvelles façons de faire.
Ceci dit, dans la réalité des organisations, il y a un inévitable roulement de personnel. Avoir des leaders n’est pas suffisant. Il faut aussi des gestionnaires, qui ont des rôles clés : transmettre la tradition et la culture organisationnelle aux nouveaux membres de l’équipe, redéfinir et repositionner ce sur quoi on s’est entendus dans le passé pour s’assurer qu’on n’ait plus besoin de recourir à un style de leadership directif.
Le contexte socioéconomique n'est plus aussi simple et prévisible qu’avant. Le consommateur est de plus en plus complexe. Avant, on s’adressait à un homme ou à une femme blanche qui parle français ou anglais. L’évolution des produits était aussi plus lente. Aujourd’hui, on doit produire un bien ou un service réinventé à un rythme rapide pour satisfaire un consommateur à l’identité hétérogène. Il faut donc être créatif et innovant. Ce qui nous amène à ne plus faire pour, mais à faire avec...
Créativité et dirigisme sont difficilement conciliables. Moins on est à l’écoute des gens et des contextes, plus ont doit user d’autorité, et plus on gaspille de l’énergie, des ressources et du temps à lutter contre l’impulsion créative des gens plutôt que de la guider vers un but commun. C’est pour ça qu’on a besoin d’un leadership qui permette d’aller en profondeur, de réfléchir ensemble, d’épurer les façons de faire et de faire du changement un espace de cocréation.
Prochain article de la série : L'art d'être un leader créatif