Expérience employé

Il y a une ironie fascinante dans nos environnements de travail contemporains. Lorsqu’une pièce d’équipement coûteuse montre des signes d'usure, nous arrêtons la production. Nous lubrifions les engrenages, nous mettons à jour les logiciels, nous commandons des pièces de rechange, et nous célébrons cette proactivité sous le sceau de la « saine gestion ». Nous prenons soin de nos machines avec une dévotion presque religieuse, car un bris coûte cher. Si nous acceptons de mettre à jour nos serveurs pour qu'ils ne plantent pas sous la pression, ayons l'audace de mettre à jour nos pratiques de gestion. Entretenons la dignité physique et psychique de nos équipes avec autant de rigueur et d'amour que nous en accordons à nos machines.

Concilier le rôle de proche aidant.e avec les exigences du travail peut représenter un défi quotidien majeur et générer une charge mentale importante, affectant le bien-être psychologique et physique. Au quotidien, cette pression peut réduire la capacité de récupération, favoriser l’isolement et fragiliser l’équilibre financier et personnel. Ces difficultés peuvent également se répercuter sur la vie professionnelle, notamment par des absences ou une réduction du temps de travail, et ultimement compromettre la santé et le maintien en emploi (MSSS, 2021).

Prévenir les risques psychosociaux, ce n'est pas seulement cocher des cases réglementaires ou remplir un document d'évaluation des risques. C'est poser un acte de civilisation. En réinjectant de la solidarité, de l'écoute et du sens au cœur de nos pratiques de gestion, nous faisons bien plus que réduire l'absentéisme ou prévenir le burnout. Nous réaménageons des lieux où chaque personne retrouve sa dignité, son pouvoir d'agir et le sentiment d'appartenir à une œuvre commune. Face à l'emprise de la déliaison, faisons de nos organisations des havres de liaison humaine et de sécurité psychologique.

La cohésion de l'équipe n'est pas la somme des amitiés entre les collègues. C'est un phénomène d'un tout autre ordre, un phénomène *groupal* : des individus différents, parfois très différents, qui communiquent ouvertement, qui se font confiance sur la base de leurs compétences respectives, et qui affrontent les obstacles ensemble.

La compétence centrale du vrai leadership n'est pas la vision. Ni le charisme. Ni même la prise de décision.C'est l'autorégulation.Et cette révélation change tout à la façon dont on devrait former, choisir et accompagner les leaders.

Les relations au travail ont un immense impact sur notre bien-être, mais on peut aussi faire le choix (par soucis de temps ou d'efficacité) de les réduire ou de les orienter strictement sur "le nécessaire". Il est vrai qu'on ne travaille pas toujours dans des contextes faciles, que la valeur de "temps et d'efficacité" est très forte et même parfois surveillée par les organisations. Aussi, le rythme rapide de nouveaux mode de communication peut nous faire croire que prendre du temps pour les autres aura un effet de ralentissement ou même de surcharge de travail.

Cas PME : Nous avons amené l’équipe de direction et de contremaîtres à faire vivre une expérience employé et d’équipe positive par l’occasion de faire sentir aux gens les sentiments de compétence, d’autonomie et d’appartenance.Cela a permis à d’anciens employés de revenir (employé boomerang), certains employés perçus comme étant plus difficiles ou moins performants ont pu s’améliorer et développer une meilleure attitude en quelques semaines.

Plus les gens prennent de l’autonomie dans leur travail à distance et avec les outils collaboratifs, plus ils sont engagés et responsables. Donnez-leur la latitude de démarrer la planification et de vous inviter à celle-ci. Demandez-vous quels seront les outils collaboratifs à utiliser pour avoir facilement accès à la documentation et réduire le nombre de courriels envoyés? ICloud, One Drive, Google Drive, etc.

En période d’incertitude et de forte compétition, le gestionnaire doit communiquer une vision positive de l’avenir et expliquer ses attentes à ses collègues. Pour y arriver, il doit être en mesure de modifier sa propre perception de la situation, de même que la perception des autres.

Une organisation amorce une transition lorsqu’on réalise que les façons de faire établies ne fonctionnent plus, soit à cause d’une urgence, soit par manque d’expertise. Cela crée une confusion qui peut paralyser l’action. C’est là qu’un « leader champion » peut agir en sauveur en mettant rapidement en œuvre une solution adaptée au contexte immédiat. Le « leader champion » offre un leadership d’urgence qui permet à l’organisation de se sortir rapidement d’une situation difficile. Par contre, il faut éviter le piège de faire d’une solution d’urgence et de la dépendance à un « leader champion » qui règle les problèmes pour nous un nouveau mode d’opération, tout simplement parce qu’un tel modèle n’est pas optimal pour le long terme.Lorsque le « leader champion » n’arrive pas à régler seul les problèmes, il faut unir les efforts de tous pour réussir à atteindre les objectifs fixés. C’est là qu’un « leader collaboratif » peut amener l’équipe à se mobiliser et stimuler l’énergie pour que tous retroussent leurs manches et s’engagent, malgré les tensions augmentées par le contexte.

C’est seulement en acceptant que l’autre aussi joue son rôle en puisant dans son propre vécu qu’on peut entrer dans la groan zone, ou espace de confrontation des idées, d’une façon propice à découvrir ensemble une vérité partagée par tous.