Conflit et climat

Prévenir les risques psychosociaux, ce n'est pas seulement cocher des cases réglementaires ou remplir un document d'évaluation des risques. C'est poser un acte de civilisation. En réinjectant de la solidarité, de l'écoute et du sens au cœur de nos pratiques de gestion, nous faisons bien plus que réduire l'absentéisme ou prévenir le burnout. Nous réaménageons des lieux où chaque personne retrouve sa dignité, son pouvoir d'agir et le sentiment d'appartenir à une œuvre commune. Face à l'emprise de la déliaison, faisons de nos organisations des havres de liaison humaine et de sécurité psychologique.

La cohésion de l'équipe n'est pas la somme des amitiés entre les collègues. C'est un phénomène d'un tout autre ordre, un phénomène *groupal* : des individus différents, parfois très différents, qui communiquent ouvertement, qui se font confiance sur la base de leurs compétences respectives, et qui affrontent les obstacles ensemble.

Les discussions difficiles n’indiquent pas nécessairement un conflit et peuvent être qualifiées de souhaitables au maintien d’une relation saine. Malgré le fait que leur dénouement peut être bénéfique, les discussions difficiles suscitent souvent de l’inconfort et de la peur. Dans l'ouvrageComment mener les discussions difficiles(2008), Sheila Heen, Bruce Patton et Douglas Stone proposent d’explorer la structure de la conversation difficile. En effet, trois types de discussions cohabitent simultanément dans nos échanges. Pour les déceler, il faut s'attarder à ce qui est dit, mais aussi aux non-dits, c'est-à-dire les pensées et les sentiments.

En somme, l'abus de pouvoir est une déviation du droit de gestion, caractérisée par des actions malveillantes, discriminatoires ou harcelantes, qui ne servent pas un objectif légitime de l'entreprise et qui portent atteinte aux droits et à l'intégrité de l'employé.

Une organisation amorce une transition lorsqu’on réalise que les façons de faire établies ne fonctionnent plus, soit à cause d’une urgence, soit par manque d’expertise. Cela crée une confusion qui peut paralyser l’action. C’est là qu’un « leader champion » peut agir en sauveur en mettant rapidement en œuvre une solution adaptée au contexte immédiat. Le « leader champion » offre un leadership d’urgence qui permet à l’organisation de se sortir rapidement d’une situation difficile. Par contre, il faut éviter le piège de faire d’une solution d’urgence et de la dépendance à un « leader champion » qui règle les problèmes pour nous un nouveau mode d’opération, tout simplement parce qu’un tel modèle n’est pas optimal pour le long terme.Lorsque le « leader champion » n’arrive pas à régler seul les problèmes, il faut unir les efforts de tous pour réussir à atteindre les objectifs fixés. C’est là qu’un « leader collaboratif » peut amener l’équipe à se mobiliser et stimuler l’énergie pour que tous retroussent leurs manches et s’engagent, malgré les tensions augmentées par le contexte.

C’est seulement en acceptant que l’autre aussi joue son rôle en puisant dans son propre vécu qu’on peut entrer dans la groan zone, ou espace de confrontation des idées, d’une façon propice à découvrir ensemble une vérité partagée par tous.

La groan zone en soi est une divergence d’idées. Le problème, c’est quand les gens font de leurs idées une extension de leur égo. « On n’a pas les mêmes idées donc on est des adversaires. » C’est lorsqu’intervient l’égo qu’on tombe dans un conflit qui peut devenir une guerre de personnalités pour toutes sortes de raisons : une fragilité psychologique, un historique qui colore négativement nos expériences actuelles, etc.

La groan zone, c’est ce défi-là. Chacun pense initialement avoir raison. Mais la vérité se trouve dans la confrontation constructive des visions, où nous allons trouver un compromis noble, porteur d’innovation.