Transformation

L’utilisation du mot « ressource » renverrait à une instrumentalisation des êtres humains. Pourtant, gérer des êtres humains comme des ressources serait un pari perdu d’avance. En effet, les actions des employé∙es, fondamentalement imprévisibles, ne peuvent être contrôlées, ce qui introduit la notion de complexité dans les réseaux humains. Ce haut niveau d’imprévisibilité peut constituer une grande source de stress pour les gestionnaires. Sortir du paradigme de la « ressource » serait un moyen d’alléger la pression des épaules des gestionnaires qui devraient plutôt se concentrer sur ce qui est contrôlable: environnement et climat de travail, répartition des tâches, équité et inclusion, conditions de travail, etc.

Je suis toujours un peu surprise de voir comment on prend le feedback pour un début de conflit alors qu'il est plus souvent qu'autrement, une manière de l'éviter.

Pour véritablement instaurer une culture du feed-back et de l’engagement forte, il faut passer au quatrième niveau d’écoute, celui de l’écoute générative, qui permet de générer des idées qui font du sens pour tous. S’entendre et trouver les points communs pour générer des idées auxquelles tous peuvent se ralier nécessite de créer un espace sécuritaire où on peut se dire les « vraies affaires » et rêver ensemble à l’avenir.

Une organisation amorce une transition lorsqu’on réalise que les façons de faire établies ne fonctionnent plus, soit à cause d’une urgence, soit par manque d’expertise. Cela crée une confusion qui peut paralyser l’action. C’est là qu’un « leader champion » peut agir en sauveur en mettant rapidement en œuvre une solution adaptée au contexte immédiat. Le « leader champion » offre un leadership d’urgence qui permet à l’organisation de se sortir rapidement d’une situation difficile. Par contre, il faut éviter le piège de faire d’une solution d’urgence et de la dépendance à un « leader champion » qui règle les problèmes pour nous un nouveau mode d’opération, tout simplement parce qu’un tel modèle n’est pas optimal pour le long terme.Lorsque le « leader champion » n’arrive pas à régler seul les problèmes, il faut unir les efforts de tous pour réussir à atteindre les objectifs fixés. C’est là qu’un « leader collaboratif » peut amener l’équipe à se mobiliser et stimuler l’énergie pour que tous retroussent leurs manches et s’engagent, malgré les tensions augmentées par le contexte.