Startup/PME

Les relations au travail ont un immense impact sur notre bien-être, mais on peut aussi faire le choix (par soucis de temps ou d'efficacité) de les réduire ou de les orienter strictement sur "le nécessaire". Il est vrai qu'on ne travaille pas toujours dans des contextes faciles, que la valeur de "temps et d'efficacité" est très forte et même parfois surveillée par les organisations. Aussi, le rythme rapide de nouveaux mode de communication peut nous faire croire que prendre du temps pour les autres aura un effet de ralentissement ou même de surcharge de travail.

Les discussions difficiles n’indiquent pas nécessairement un conflit et peuvent être qualifiées de souhaitables au maintien d’une relation saine. Malgré le fait que leur dénouement peut être bénéfique, les discussions difficiles suscitent souvent de l’inconfort et de la peur. Dans l'ouvrageComment mener les discussions difficiles(2008), Sheila Heen, Bruce Patton et Douglas Stone proposent d’explorer la structure de la conversation difficile. En effet, trois types de discussions cohabitent simultanément dans nos échanges. Pour les déceler, il faut s'attarder à ce qui est dit, mais aussi aux non-dits, c'est-à-dire les pensées et les sentiments.

Oubliez la pensée en silo. Un vrai leader voit l'organisation comme un écosystème vivant. Chaque décision, même la plus petite, a des répercussions. En tant que leader, votre mission est de comprendre ces liens, de voir les ondes que vos actions créent.

En somme, l'abus de pouvoir est une déviation du droit de gestion, caractérisée par des actions malveillantes, discriminatoires ou harcelantes, qui ne servent pas un objectif légitime de l'entreprise et qui portent atteinte aux droits et à l'intégrité de l'employé.

Je suis toujours un peu surprise de voir comment on prend le feedback pour un début de conflit alors qu'il est plus souvent qu'autrement, une manière de l'éviter.

« Il est documenté que les gestionnaires sollicitent de plus en plus de soutien pour eux-mêmes et pour accompagner psychologiquement leurs équipes », remarque Patrick Dufault. Des demandes qui doivent être prises au sérieux!

Le dirigeant d’une petite entreprise ou d’un OBNL peut ressentir davantage de pression, car le succès ou l’échec de l’entreprise dépend directement de ses actions et de ses décisions. À partir du moment où les dirigeants doivent concrètement composer avec la pression, ils ont tendance à la déverser au sein de l’organigramme. Donc, plus l’organisation est petite, plus la mauvaise gestion du stress du dirigeant affecte l’ensemble des employés.