Leaderships & Culture d'Innovation

On pourrait dire que le leader créatif est une personne sensible qui sait lire les contextes, qui sait en tirer du sens lorsqu’ils sont troubles, qui sait gérer les ressources et qui sait être en relation avec les gens. Il arrive à rassurer et à enthousiasmer les autres avec ses idées, ses actions efficaces et son écoute sans jugement. Pourquoi arrive-t-il à se démarquer de ses collègues dans un contexte similaire?

Une organisation amorce une transition lorsqu’on réalise que les façons de faire établies ne fonctionnent plus, soit à cause d’une urgence, soit par manque d’expertise. Cela crée une confusion qui peut paralyser l’action. C’est là qu’un « leader champion » peut agir en sauveur en mettant rapidement en œuvre une solution adaptée au contexte immédiat. Le « leader champion » offre un leadership d’urgence qui permet à l’organisation de se sortir rapidement d’une situation difficile. Par contre, il faut éviter le piège de faire d’une solution d’urgence et de la dépendance à un « leader champion » qui règle les problèmes pour nous un nouveau mode d’opération, tout simplement parce qu’un tel modèle n’est pas optimal pour le long terme.Lorsque le « leader champion » n’arrive pas à régler seul les problèmes, il faut unir les efforts de tous pour réussir à atteindre les objectifs fixés. C’est là qu’un « leader collaboratif » peut amener l’équipe à se mobiliser et stimuler l’énergie pour que tous retroussent leurs manches et s’engagent, malgré les tensions augmentées par le contexte.

Alors que le gestionnaire organise les ressources vers une régularité des actions et vers les résultats attendus, le leader agit quand ce qui est fait habituellement ne répond plus aux besoins actuels. Il opère dans l’espace qui se situe entre le « laisser aller » et le « laisser venir ». Laisser aller les cibles, procédures, habitudes et priorités du passé pour en laisser venir de nouvelles qui servent mieux la mission dans le contexte présent. Le leader permet de faire la transition entre le connu et l’inconnu.

C’est seulement en acceptant que l’autre aussi joue son rôle en puisant dans son propre vécu qu’on peut entrer dans la groan zone, ou espace de confrontation des idées, d’une façon propice à découvrir ensemble une vérité partagée par tous.

La groan zone en soi est une divergence d’idées. Le problème, c’est quand les gens font de leurs idées une extension de leur égo. « On n’a pas les mêmes idées donc on est des adversaires. » C’est lorsqu’intervient l’égo qu’on tombe dans un conflit qui peut devenir une guerre de personnalités pour toutes sortes de raisons : une fragilité psychologique, un historique qui colore négativement nos expériences actuelles, etc.

La groan zone, c’est ce défi-là. Chacun pense initialement avoir raison. Mais la vérité se trouve dans la confrontation constructive des visions, où nous allons trouver un compromis noble, porteur d’innovation.

Sur le plan du développement organisationnel, l’union des énergies consiste à amener le gestionnaire à devenir un leader et à être suffisamment proche de son équipe pour influencer son énergie. C’est donc l’énergie du leader et l’énergie des supporteurs qui, ensemble, vont faire avancer l’organisation.

Ensemble, mes clients et moi arrivons à bien placer les différentes pièces du casse-tête et à inventer des solutions innovatrices qui sont parfaitement adaptées à leurs besoins.

Le postulat central que nous utilisons pour expliquer le conflit intergénérationnel est que la conception de la transmission unilatérale dans la relation intergénérationnelle n'est plus appropriée.Elle fait référence à une conception à sens unique de la transmission et néglige le rôle actif de l’apprenti (responsabilité de l’appropriation de l’information) dans le processus d’apprentissage. De plus, cette conception laisse, sans mention, la possibilité de l'aîné d’apprendre formellement des connaissances transmises par son apprenti.