Elles semblent de plus en plus généralisées ces douleurs chroniques vécues dans les organisations en lien avec le manque de communication interpersonnelle et la confiance: la difficulté à se donner du feed-back, à travailler en équipe et à se faire confiance entre gestionnaire et employé. Il y a aussi les douleurs plus individuelles mais tout aussi reliées à la communication: perte de sens envers son travail, anxiété d'être ou non apprécié-e, peur de perdre son poste et manque de motivation général. Un problème de relation important dont il conviendra de s'occuper si l'on souhaite faire basculer son organisation vers une culture de l'innovation et ainsi mieux s'adapter aux variations du système ou à celles du marché. J'ai le privilège de voir plusieurs organisations à l'oeuvre (consultante) et de rencontrer les gens en dehors de leur milieu de travail (formations). Je pense que les interactions, à la base des relations, sont les premières où nous pouvons agir pour remettre la relation au coeur des dynamiques de travail. Quand je parle d'interactions, je fais d'abord référence à reconnaitre la présence des gens avec qui on travaille (la civilité: se saluer, se soucier des autres dans ce qu'ils vivent, poser des questions, se connaître davantage) et aux temps qu'on doit prendre pour enrichir la dynamique d'équipe (se réunir, communiquer les buts et objectifs du travail collectif, connaitre les talents de chacun(e) et la manière d'agir ensemble). J'entends plus de murmures et de critiques des uns des autres que de caucus d'équipe. Bien sûr, les dirigeants connaissent leurs objectifs, mais rarement on travaille la co-responsabilité dans l'équipe de ces objectifs. Le leadership est en effet très directionnel ou de style "champion" comme on le nomme dans notre formation Leadership d'engagement: 6 styles de Leadership. Ce qui revient à dire que les employés se voient trop souvent confier un rôle d'exécutant-e et s'en suit le questionnement sur son rôle, l'utilité de celui-ci et la perte de motivation. On me parle de talent, mais il est rare que je vois un plan de développement de ce talent au sein de l'équipe. On parle d'évaluation mais avant que les objectifs individuelles et collectifs ne soient fixés. On veut parler de feed-back, mais dans des milieux où la communication dans son ensemble est en manque de confiance. Si on souhaite des équipes créatives, autonomes et participatives, il faudra remettre la communication authentique au centre des interactions et entrevoir peu à peu la création de relations de confiance. Le gestionnaire a la responsabilité d'assurer un climat de confiance dans son équipe s'il veut que les membres de sont équipe participent, s'investissent et réussissent ensemble. Qu'est-ce que le climat de confiance dans une équipe? Un espace où on valorise le respect et la valeur inconditionnelle de chacun-e. Un espace où l'on prend le temps de se donner du feed-back sur ce qui en train d'être accompli pour continuellement en améliorer la portée. L'absence de feed-back est une communication en soi, mais ce n'est pas celle que l'on veut dans une équipe, car elle sème le doute, l'incertitude donc la paralysie de l'action. Une équipe devrait être un endroit où on est reconnu pour ses forces, accompagné dans ses manques ou ses besoins d'apprendre; un endroit où on peut avoir des émotions, vivre ses hauts et ses bas en continuant de croire au projet collectif. On devrait toujours pouvoir réaliser que le groupe nous permet d'atteindre des buts qu'on ne pourrait pas accomplir seul(e). Le climat de confiance dans une équipe se résume donc en un espace d'apprentissage et un lieu de réussite pour chacun-e. Il convient aussi d'investir ses projets avec des actions réfléchies. Le gestionnaire pourra réussir son projet, en dégager de l'énergie et de l'intelligence collective, en ayant tout d'abord une intention claire de ce que les gens auront à réaliser ensemble, en donnant les cibles à atteindre (des résultats où chacun-e s'y reconnaît et peut contribuer), en identifiant la manière d'y arriver, le tempo requis et les moyens utilisés. Il conviendra aussi d'inviter chacun-e à y participer en assurant une culture de la collaboration: relations confiantes, valeurs communes, motivation et esprit d'équipe. Le schéma suivant illustre les 6 styles de leadership à adopter en fonction des temps d'un projet, mais il implique aussi un réinvestissement dans la communication. Le gestionnaire devra aussi apprendre à ne pas porter seul(e) les projets: au bénéfice de la motivation de chaque membre de son équipe et d'une diminution de sa propre surcharge mentale.
"Une équipe devrait être un endroit où on est reconnu pour ses forces, accompagné dans ses manques ou ses besoins d'apprendre; un endroit où on peut avoir des émotions, vivre ses hauts et ses bas en continuant de croire au projet collectif." - Annie Baillargeon Fortin, Conseillère changement, créativité & innovation chez Ki-Ai Conseils RH