Les désaccords au travail : risques et opportunités (2/3)

Groan zone, dialogue et gestion de conflit 

 

Dans l’article précédent, il était question de l’importance de la groan zone, cet espace de confrontation des idées qui permet d’épurer des positions divergentes pour arriver à une convergence. Nous disions que cette confrontation favorise l’innovation, la créativité et le rendement, et permet de créer du sens dans l’organisation, dans l’équipe ou entre les personnes.

 

Il faut faire attention : la groan zone n’est pas une zone de conflit mais elle peut le devenir. La groan zone en soi est une divergence d’idées. Le problème, c’est quand les gens font de leurs idées une extension de leur égo. « On n’a pas les mêmes idées donc on est des adversaires. » C’est lorsqu’intervient l’égo qu’on tombe dans un conflit qui peut devenir une guerre de personnalités pour toutes sortes de raisons : une fragilité psychologique, un historique qui colore négativement nos expériences actuelles, etc. Une certaine hostilité peut s’installer lorsqu’il y a divergence d’idées, et c’est ça que le gestionnaire doit gérer. Il doit agir comme l’arbitre dans un match de boxe. Il doit s’assurer que les gens puissent se confronter, dans ce cas-ci sur le plan des idées, sans que cette confrontation ne devienne une confrontation des personnalités.

 

Une confrontation qui ne s’en tient pas au niveau des idées va se ressentir au niveau des émotions, le plus souvent : la peur. Peur de se faire voler ses idées, peur de perdre sa crédibilité, peur de perdre la face, peur de perdre encore parce que ce sont toujours les idées des mêmes personnes qui « gagnent ».

 

Comment, alors, animer des réunions qui se passent dans une groan zone? Il faut les structurer de façon à ce que l’échange soit gagnant-gagnant. Il faut amener les gens à rester au niveau des idées pour que l’échange ne sombre pas au niveau des personnalités. Connaître les sensibilités et les historiques de nos collègues peut nous aider dans cette tâche.

 

Dans ce genre de dialogue, l’échange se nourrit du brainstorming et d’un mécanisme de questions-réponses. On opère sur le mode du questionnement plutôt que sur le mode de l’expertise ou de l’accusation.

 

J’aime beaucoup cette pensée de Hans-Georg Gadamer, un philosophe de la communication allemand : « être capable de concevoir que c’est peut-être l’autre qui a raison ». On ne peut pas entrer dans une groan zone avec succès si on se positionne toujours en expert qui a nécessairement raison. On ne peut pas non plus se positionner en victime. Le but d’une confrontation des idées ne doit pas être d’avoir raison ou d’avoir le meilleur argument, mais plutôt de découvrir ensemble quelle est la meilleure idée.

 

Admettre que c’est peut-être l’autre qui a raison nous permet plus facilement d’accepter que c’est l’organisation qui gagne et non pas les individus. Il ne faut jamais oublier qu’on joue un rôle dans l’organisation. En gardant cette évidence en tête, la confrontation des idées ne nous engage plus dans notre personnalité ou notre égo, mais uniquement dans le rôle que nous avons à jouer.

 

 

Prochain article de la série : Rester zen dans la confrontation

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